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　　改革開放40年，也是中國家電風(fēng)云激蕩的40年，40年間，中國家電實現(xiàn)了從無到有，從弱到強，從國內(nèi)走向世界的一條獨立發(fā)展道路，也走出了一大批世界家電品牌，可以說，中國家電行業(yè)的發(fā)展歷程，就是改革開放的一個縮影，在這條布滿荊棘的道路上，也有無數(shù)熟悉的品牌不斷消失在我們的視野中。

　　成功的企業(yè)大抵都一樣，而失敗的企業(yè)卻各有各的不同。

　　一、中外合資的毒丸

　　我國的家電行業(yè)起步較晚，早期的家電都是依靠引進國外的技術(shù)和生產(chǎn)線，在國內(nèi)組裝實現(xiàn)國產(chǎn)化。為了消化吸收國外家電的先進技術(shù)，中外合資的形式開始扮演了很重要的一個角色，同時國外企業(yè)也希望借助國內(nèi)企業(yè)的有利條件，瓜分國內(nèi)家電市場蛋糕，于是雙方一拍即合，合資建廠共同開拓國內(nèi)市場。

　　新飛作為上世紀90年代冰箱行業(yè)“四朵金花”之一，曾是國內(nèi)冰箱當(dāng)之無愧的巨頭，1994年起，新鄉(xiāng)當(dāng)?shù)亻_始引進新加坡外資企業(yè)入股，新飛開始成為一家中外合資的企業(yè)，直到2005年，通過進一步的轉(zhuǎn)讓股權(quán)，新加坡外資已經(jīng)實現(xiàn)了90%的控股，民族品牌徹底淪為了外資品牌。

　　對于新加坡豐隆集團入主新飛的目的，一開始就并非想把新飛經(jīng)營好，只不過是想找機會賣個更高的價錢。

　　此外，新加坡豐隆集團并非出身家電行業(yè)，加之對國內(nèi)市場的不熟悉，內(nèi)部頻繁的人事更迭，使得新飛出現(xiàn)了嚴重的危機，外行主導(dǎo)內(nèi)行最終導(dǎo)致了新飛走向了衰落。

　　同樣在南方順德，神州熱水器也經(jīng)歷了同樣的失敗經(jīng)歷。神州作為上世紀90年代和萬家樂齊名的熱水器巨頭，是國內(nèi)燃氣熱水器的領(lǐng)頭羊。

　　1995年神州引進德國博世成立合資公司，博世占股60%，神州占股40%。博世希望借助神州的國內(nèi)渠道優(yōu)勢打開中國熱水器市場，而神州則希望吸收博世的先進技術(shù)甩開國內(nèi)競爭對手，一樁美好的中外聯(lián)姻最終卻以分手告終，神州也因此江河日下。

　　雙方合資第二年，神州品牌便開始被德方有意壓制，博世不僅取消了神州以往有效的廣告形式，還大力推行博世自身品牌，使得神州品牌一度消失在大眾視野。

　　由于德國博世對于中國市場的不熟悉，一味重產(chǎn)品而輕營銷，重技術(shù)而輕成本，在國內(nèi)市場競爭中節(jié)節(jié)失利，最終雙方走向了巨虧，不得不以分手告終，而神州也失去了往日的風(fēng)采。

　　此外，美國惠而浦90年代進入中國市場，便先后與雪花冰箱、水仙洗衣機、蜆華微波爐、藍波空調(diào)合資，飛利浦和孔雀電視的聯(lián)姻，無一例外都走向了沒落。

　　在眾多中外合資的案例中，結(jié)局幾乎都以失敗告終，曾經(jīng)風(fēng)光的民族品牌也幾乎消失殆盡。究其原因，一方面是國外資本合資是假，把國產(chǎn)品牌當(dāng)做跳板則是真，更有一種“戰(zhàn)略性虧損”的說法反應(yīng)了外資的真實目的，外資為了吞并國產(chǎn)品牌，前期合作會有意制造虧損，直到國產(chǎn)品牌支撐不住后選擇退出，外資便順理成章地取而代之占領(lǐng)國內(nèi)市場。另一方面，也反映出早期國產(chǎn)企業(yè)對于國外技術(shù)的依賴程度之高，企圖通過掌握技術(shù)，擺脫國家價格戰(zhàn)的漩渦，但最終淪為了合資的犧牲品。

　　二、多元化的魔咒

　　我國的家電制造業(yè)很長一段時間都處于最底端，核心技術(shù)依賴進口，國內(nèi)企業(yè)都是通過組裝賺取低廉的加工費，這種格局也造成了家電行業(yè)的低門檻，低利潤現(xiàn)象非常普遍，所以在企業(yè)發(fā)展壯大后，無一例外地都在思考多元化的發(fā)展方向。

　　但大部分企業(yè)都難逃“多元化魔咒”，最終折戟而歸。

　　曾以冰柜為主導(dǎo)業(yè)務(wù)的青島澳柯瑪，先后涉足空調(diào)、電動車和醫(yī)藥領(lǐng)域，進行多元化的探索擴張，不僅冰柜主業(yè)節(jié)節(jié)下滑，多元化業(yè)務(wù)也以失敗告終，如今的澳柯瑪已經(jīng)淪為了一個邊緣品牌，退居山東一隅。

　　在多元化的失敗案例中，曾經(jīng)的空調(diào)霸主春蘭無疑是最慘烈的代表。上世紀90年代，在春蘭空調(diào)發(fā)展如日中天的時候，一度占領(lǐng)國內(nèi)40%的市場份額，但對家電行業(yè)未來前景的悲觀態(tài)度，讓春蘭開始走向多元化發(fā)展，先后斥巨資涉足摩托車、卡車、電池、房地產(chǎn)、集成電路等眾多毫不相干的行業(yè)，因為輸血過多，造成了重大的虧損，進而影響到了空調(diào)主業(yè)的發(fā)展，最終在空調(diào)市場節(jié)節(jié)衰退，春蘭空調(diào)也消失在了大眾視野。

　　此外，家電行業(yè)還興起過造車熱、手機熱。春蘭、奧克斯、美的、格林科爾、樂視、格力都相繼進入過造車領(lǐng)域，并折戟而歸。在手機盛行的時候，奧克斯、夏新、TCL、創(chuàng)維、康佳又紛紛涉足手機行業(yè)，無一例外也都失敗而歸。

　　三、產(chǎn)權(quán)改革的犧牲品

　　由于歷史的原因，早期的家電企業(yè)都是以集體企業(yè)或國有企業(yè)的性質(zhì)存在，企業(yè)產(chǎn)權(quán)歸政府所有，這也成為后來企業(yè)現(xiàn)代化改革的最大根源所在。

　　容聲依靠政府提供的9萬元起家，所以容聲冰箱在產(chǎn)權(quán)上歸屬于政府，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，體制的束縛越發(fā)明顯，創(chuàng)始人潘寧只有經(jīng)營權(quán)卻無控制權(quán)，曾向上面多次提出給予管理層股份的意見，但都以失敗告終，為了擺脫另一只手的控制，潘寧又創(chuàng)立了科龍品牌，但這一舉動引起了上級的注意，最終潘寧在毫無征兆的情況下被免職，科龍也開始走向了衰落。

　　同樣因為產(chǎn)權(quán)改革而沒落的還有華寶空調(diào)，為了解決企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的問題，適應(yīng)現(xiàn)代化發(fā)展的需要，順德將當(dāng)時最優(yōu)質(zhì)的家電企業(yè)華寶“嫁”給了香港蜆殼公司，但因為這起改革受到當(dāng)時輿論的質(zhì)疑和內(nèi)部的抵制，華寶出現(xiàn)了高管出走，內(nèi)部混亂的局面，不僅葬送了華寶在當(dāng)時空調(diào)老大的地位，也讓華寶消失在了家電歷史長河，成為了產(chǎn)權(quán)改革的犧牲品。

　　此外，春蘭、長虹也都因為產(chǎn)權(quán)改革的失敗而由盛轉(zhuǎn)衰，小霸王在段永平提出股份制改革無果后，毅然選擇出走，也讓曾經(jīng)的小霸王風(fēng)光不在。

　　產(chǎn)權(quán)的背后是激勵，激勵的目的是人心。在企業(yè)發(fā)展壯大過程中，與之對應(yīng)的股份制改革，股權(quán)激勵都影響著人才的背向，作為產(chǎn)權(quán)改革失敗的犧牲品，創(chuàng)始人的去留對于家電企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

　　縱觀家電行業(yè)40年，無數(shù)的家電品牌興衰沉浮，他們的失敗有著人的因素，也有著歷史的因素，還有著企業(yè)發(fā)展方向的因素，他們的失敗都給我們留下了刻骨銘心的教訓(xùn)，整個中國家電的發(fā)展歷程，就是在不斷的失敗中探索前進，成就了今天中國家電的輝煌篇章。