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　　零售業(yè)態(tài)的變遷也見證著人們生活方式的改變，業(yè)態(tài)叢生，但本核不變。

　　1949年，計劃經(jīng)濟(jì)時代，中國的零售商業(yè)批發(fā)商被打造成分等級的國營實體。物質(zhì)生產(chǎn)的匱乏使得憑票購買物資成為常態(tài)。1978年改革開放后，允許外資有條件在特點地區(qū)以不超過51%的股權(quán)進(jìn)行投資，逐漸打開了外資零售巨頭入局的窗口。

　　1996年，國際零售巨頭沃爾瑪進(jìn)入中國市場，在當(dāng)時還是一片“荒地”的深圳福田開出了第一家山姆會員店。外資巨頭進(jìn)入中國零售業(yè)之時，國字頭天虹百貨驚呼“狼來了”。然而二十多年后的今天，這兩家不同背景的零售企業(yè)，都在新零售的賽道上探路。

　　1999年倉儲式導(dǎo)向型互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式在中國的試錯，洗牌了一批零售企業(yè)。中華網(wǎng)、8848網(wǎng)、當(dāng)當(dāng)、卓越網(wǎng)等，受限于支付、配送以及信任，商業(yè)基礎(chǔ)過于低效、成本居高不下，B2C模式難以執(zhí)行。與此同時，B2B免費平臺模式，阿里巴巴迅速崛起，擺脫西方零售發(fā)展桎梏，實現(xiàn)彎道超車。

　　阿里巴巴隨即繼續(xù)進(jìn)入C2C領(lǐng)域探索，2003年淘寶戰(zhàn)勝eBay，在業(yè)內(nèi)被認(rèn)為標(biāo)志著電商重心從美國轉(zhuǎn)移至中國。而此后，以自營B2C導(dǎo)向型回歸以及京東的崛起為代表，通過在渠道架設(shè)方面布局，與阿里展開激烈競爭。

　　業(yè)態(tài)更迭

　　2012年的微信公眾號電商、2013年淘寶扶持網(wǎng)紅電商、2014年O2O出現(xiàn)、2015 年社交電商、2016年新零售概念誕生、2017年直播電商、到2018年短視頻帶貨，電商時代下半場，C端變現(xiàn)的電商新玩法亂花漸欲迷人眼。

　　資本裹挾之下，零售展現(xiàn)出更多發(fā)展的可能性。浪潮之中如何慧眼識珠，既不原地踏步，也不激進(jìn)試錯成為企業(yè)必須面臨的考驗。

　　阿里系新零售梯隊，重視“帝國制”整合，形成體系優(yōu)勢;騰訊系則傾向于“聯(lián)邦制”，給企業(yè)本身留有更寬裕自主發(fā)展空間。新零售提出兩年多來，對于其具體的解釋仍各有說辭，概括起來可以理解為利用新的互聯(lián)網(wǎng)手段、大數(shù)據(jù)思維進(jìn)行傳統(tǒng)零售和電商的融合，實現(xiàn)經(jīng)營能力的發(fā)展。如今阿里、騰訊兩家爭奪的陣營已經(jīng)形成，且長期內(nèi)將持續(xù)存在，互相競爭。

　　實體零售經(jīng)驗豐富的大潤發(fā)，曾嘗試自己做第三極，自主進(jìn)行新零售轉(zhuǎn)型，但最后還是以失敗告終。重新出發(fā)搭載阿里體系之后，大潤發(fā)又再度探路。

　　一次次新業(yè)態(tài)的出現(xiàn)、洗牌和推進(jìn)，給零售業(yè)一次次注入新的血液。生活消費行為隨之不斷產(chǎn)生變革。但回顧市場發(fā)展的過往，只有具備良好零售基因內(nèi)核，才能永立潮頭。

　　人口紅利給電商零售帶來機(jī)遇，在快遞勞務(wù)成本上，中國具備顯著優(yōu)勢。在人口密集度方面，中國也遠(yuǎn)超美國，人口的密集型導(dǎo)致中國在單次配送上具備規(guī)模優(yōu)勢。

　　根據(jù)世界銀行統(tǒng)計，目前中國人口密度是美國的2.66倍，在干線以及支線配送上具備比較優(yōu)勢。目前中國網(wǎng)絡(luò)零售交易總額已經(jīng)遠(yuǎn)超美國網(wǎng)絡(luò)零售總額。根據(jù)統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2017年我國網(wǎng)絡(luò)零售總額為7.18萬億元，美國零售總額則為2.91萬億元，我國網(wǎng)絡(luò)零售交易總額已是美國的2.46倍。

　　中國電商巨頭阿里巴巴GMV增速以及總量遠(yuǎn)超亞馬遜。根據(jù)招商證券研報統(tǒng)計，目前我國被互聯(lián)網(wǎng)投資的百強(qiáng)零售企業(yè)占比達(dá)到28%，而國外則只有0.8%;反之，國外零售企業(yè)大多通過自身積極建設(shè)電商發(fā)展線上業(yè)務(wù)，占比達(dá)到88%，而中國只有33%。

　　相比美國自下而上的零售發(fā)展規(guī)律，中國零售呈現(xiàn)“線上帶動、自上而下改革、賦能線下”的特征。

　　效率本核

　　一片繁榮之后，我們?nèi)孕枰伎?，零售的本質(zhì)仍需回歸效率的競爭。

　　當(dāng)人口紅利消耗殆盡的時候，優(yōu)化供應(yīng)鏈，取得差異化優(yōu)勢的考驗隨時可能出現(xiàn)，滿足消費者切實需要，降低成本和消耗成為必修內(nèi)功。

　　另一方面，電商發(fā)展離不開消費者、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)以及良好的商品基礎(chǔ)。需要各方共同形成了一個良性循環(huán)，在互聯(lián)網(wǎng)上孕育出享譽(yù)全國甚至全世界的新品牌。得益于流量優(yōu)勢，綜合電商在流量時代具有較強(qiáng)競爭優(yōu)勢。

　　目前綜合電商占據(jù)流量大頭，淘寶月活達(dá)5億，是將近微信10億月活的一半。同時，根據(jù)電子商務(wù)研究中心數(shù)據(jù)顯示，2017年綜合電商在B2C網(wǎng)絡(luò)零售市場份額占比超過90%。中國電商形成了“綜合電商為主，其他電商為輔”、“一超多強(qiáng)” 的競爭格局。

　　通訊工具的改變帶來了消費習(xí)慣的改變，移動消費興起; C端需求側(cè)較強(qiáng)、供給側(cè)空白且門檻較低的特點給予電商行業(yè)快速進(jìn)入并滲透的機(jī)會。但如何在以供應(yīng)商為代表的B端層面，挖掘更多的自身價值，成為各個零售企業(yè)共同面臨的新難題。